A beleza que reside nas crises (versão expandida)

14/03/2017

Por Ana Paula P. Candeloro

A crise ética que o país está vivenciando é um reflexo da desconexão do homem com valores. O ceticismo na prestação dos serviços públicos e a contaminação das esferas de poder pela ganância acabam por justificar desvios de conduta que se materializam em gigantescas perdas financeiras e reputacionais para as empresas que cometeram atos lesivos.

O que fazer para reverter este cenário?

Estudos detalhados conduzidos em 2015 pelo IFC – International Finance Corporation sobre casos de sucesso no Oriente Médio e Norte da África e outro sobre Europa e Ásia Central elencam as mudanças implementadas na estrutura de Governança Corporativa das empresas analisadas e o seu impacto na criação de valor reputacional e financeiro. Estamos falando basicamente de 3 pilares:

• Melhorias no funcionamento dos Conselhos de Administração;
• Melhorias no ambiente de controles;
• Obrigatoriedade de relatórios.

Sob o ponto de vista do investidor salienta-se a importância do comprometimento com as transformações. Um aspecto crítico é demonstrar honestamente a vontade de mudar, o que gera alinhamento com as expectativas dos stakeholders.

A geração de valor se inicia por meio de diversas formas, mas a fundamental é a composição do Conselho. Alterações profundas na sua esfera, incluindo a introdução de conselheiros independentes promovem o incremento das aptidões e o oferecimento de novos olhares sobre o negócio. Outro tópico relevante sob a ótica dos investidores é fortalecer os controles sobre as áreas financeiras. Para as empresas que necessitam acessar fontes externas de recursos a pesquisa do IFC ressalta que os investidores valorizam os relatórios externos e internos, a comunicação das estruturas de Governança e práticas de gestão bem como a transparência dos riscos e da performance.

Algumas empresas avaliadas reportaram uma valorização de 50% da companhia em 5 anos, preponderantemente devido às mudanças realizadas.

A correlação entre um negócio ético e confiança é claramente revelada nos estudos de caso desenvolvidos por Dietz e Gillespie em 2012 nas empresas Siemens, Mattel, Toyota, BAE Systems, BBC e Severn Trent. Nos casos da Siemens, BAE Systems e BBC a credibilidade foi quebrada em decorrência de desvios de conduta. Na Toyota e Severn Trent em razão de falta de integridade e competência manifestadas nas respostas imediatas em situações de crise. A Mattel, por sua vez, com o recall de brinquedos em 2007, conseguiu evitar danos à confiança porque iniciou um projeto robusto e transparente de resgate da integridade e prestação de contas.

O ponto em comum identificado no estudo de Dietz e Gillespie é que confiança e reputação levam anos para serem recuperadas e demandam um processo por vezes custoso, mas o objetivo principal é o de reinserir valores éticos no dia a dia da operação, de forma que desvios futuros não se repitam.

Os casos Siemens, Toyota, BAE Systems e Severn Trent demonstram fortemente que rupturas de confiança são na verdade catalizadoras de um processo de fortalecimento da reputação para um nível muito superior ao que existia antes mesmo da crise.

“A crise motiva a organização a se reinventar, a se superar, deflagrando um ímpeto de mudança radical, proporcionando recursos e novas formas de pensar que não ocorreriam em situações normais.  E esta é a beleza que reside nos eventos de quebra de credibilidade”, nos dizeres de Dietz e Gillespie.

Por sua vez na Ásia, Henrike Kulmann examinou os impactos da reforma na estrutura de Governança executadas pelo 1º Ministro Shinzo Abe no Japão após um período de escândalos corporativos entre 2010 e 2012, tendo a crise contábil da Olympus como a maior representante e que atraiu enorme atenção da mídia.

A reestruturação foi necessária para restaurar a confiança dos investidores e assegurar a competitividade do Japão no mercado global. O escopo final foi o de não apenas aprimorar o sistema de Governança como também fomentar lucratividade e produtividade e, consequentemente, aumentar o valor financeiro e o retorno sobre o equity dos investidores.

As principais iniciativas incluíram ações como:

• “Pratique ou explique”;
• Conselheiros independentes para promover um monitoramento mais efetivo das ações do Conselho;
• Novo Código de Governança Corporativa para empresas listadas, em vigor desde 1/junho/2015, que protege direitos dos acionistas, incorpora sustentabilidade nas métricas, exige prestação de contas e transparência, e reforça a responsabilidade dos conselheiros e o engajamento com os stakeholders.

Na linha do estudo realizado por Kulmann, Aoyagi e Ganelli já haviam pesquisado empresas japonesas em 2014 e confirmaram que o aperfeiçoamento na Governança se desdobrava em economia corporativa e indicava que só uma completa reforma no sistema do Japão seria capaz de provocar um crescimento estratégico do país.

Outros acontecimentos emblemáticos são os da Johnson & Johnson em 1982 com a contaminação do Tylenol que afetou o relacionamento com clientes; Nike, na década de 1990, e as condições de trabalho nas fábricas na Ásia que acenderam o ativismo de grupos de direitos humanos e provocaram o boicote aos produtos em muitas partes do mundo; Sony, em 2006, e o recall das baterias de laptops; British Petroleum e a cadeia de desastres ecológicos em 2005 e 2006.

Todos provocaram perda de valor reputacional e econômico que obrigou as empresas a criarem estratégias de reengajamento de stakeholders e recuperação de credibilidade.

O Instituto de Pesquisa Ponemon desenvolveu um estudo em 2011 e concluiu que “enquanto o custo médio de Compliance para as organizações avaliadas é de USD 3.5 milhões, o custo médio para uma organização que experimenta desvios de conduta é de aproximadamente USD 9.4 milhões.”

Muito embora os diferentes sistemas de Governança Corporativa no mundo converjam para clamar a vantagem competitiva da adoção das boas práticas de Governança é importante lembrar que cada país tem seu próprio conjunto de valores econômicos, políticos, culturais e sociais, como apontou Teh no estudo realizado em 2009 sobre as companhias listadas na Nova Zelândia. O autor observa que não obstante não devamos esperar uma convergência de modelos em um futuro próximo, é possível encontrar práticas comuns que substancialmente se concentram na adoção do Código Cadbury que foca primordialmente em tópicos como Conselho de Adminstração, controles e relatórios. De fato são elementos essenciais para impulsionar uma cultura de transparência e prestação de contas capaz de engajar stakeholders e manter o alto valor reputacional da instituição.

Concluindo, a mensagem final consiste em compreender que confiança pode ser reparada apesar do grande desapontamento público que contrasta com uma história precedente e sucesso e orgulho.

Como salientado no estudo de 2016 de Kumaran e Thenmozhi, “uma melhor Governança integrada na estratégia corporativa é condição para o desenvolvimento da reputação corporativa e consequente atingimento de vantagem competitiva sustentável.”

Basta que a empresa assuma o protagonismo de ressignificar a sua ética.

Texto originalmente publicado na Revista RI , em março/2017. Disponível em PDF.

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