Compliance: além do cumprimento de normas…

21/02/2017

Por Ana Paula P. Candeloro

Parece que Compliance viralizou. Entrou na moda e agora só se fala nisso, em especial após a promulgação da Lei Anticorrupção. Surgiram especialistas, departamentos inteiros dedicados ao tema em bancas importantes, diversos cursos de formação de oficiais de Compliance. Tudo muito bom, em prol de um modelo sustentável de Governança Corporativa.

Em 20 anos de atuação na área, tive o privilégio de vivenciar experiências negativas muito importantes que serviram para me tornar uma profissional mais crítica e talvez seja esta a razão que me leve a um certo tédio quando observo a recorrência de temas nada inovadores sendo tratados pelos “entrantes” na matéria.

Há alguns anos advogo o conceito do Compliance 3.0 que consiste em uma inovação estratégica na tentativa de sua inserção transversal na Governança das corporações, elevando-o ao patamar condizente com sua importância. Esta minha militância segue as diretrizes de um estudo da International Organization of Securities Commission (IOSCO), de outubro de 2003, no qual o Compliance officer é visto como o responsável, entre outras atividades mais prosaicas, por oferecer soluções criativas e inovadoras às questões que lhe são colocadas.

Esta premissa tornou-se o fio condutor da minha atuação, fortemente impactada em 2007 pelo lançamento do “A lógica do Cisne Negro: o impacto do altamente improvável”, de Nassim Taleb que desafiou-nos a pensar sobre o inimaginável e identificar fragilidades usando outras ferramentas que não o estudo do passado para prever o futuro, já que o pensamento futuro preventivo eficaz baseado em lições passadas aprendidas é uma grande falácia.

As políticas e os mecanismos de prevenção são normalmente desenhados de acordo com experiências negativas passadas, ou seja, aprendemos com os erros e a partir deles identificamos modelos que não nos permitam incorrer nos mesmos desvios, ou que nos possibilitem agir rapidamente em relação a uma situação semelhante. Ocorre que pode parecer óbvio, mas não conseguimos saber aquilo que não sabemos, no dizer do autor. Isto significa que o pensamento futuro preventivo eficaz é questionável e o que impera é a certeza dos riscos invisíveis.

Em 2013, Brad Pitt protagoniza o filme “Guerra Mundial Z”, no qual uma pandemia transforma infectados em zumbis e ameaça dizimar a humanidade. Apenas Israel havia conseguido se proteger graças a especialistas e agentes do Mossad, o Instituto para Inteligência e Operações Especiais do governo de Israel, que conseguiram convencer o governo a construir um muro de proteção. E aqui foi feita menção à figura do “décimo homem” como sendo aquele que tem a obrigação de contestar o senso comum de um colegiado decisório e explorar piores cenários.

Na realidade, esta obra cinematográfica está fazendo referência a uma técnica utilizada nos processos de decisão denominada “advogado do diabo”. É verídica a utilização da técnica nos temas tratados pelo serviço secreto e de inteligência de Israel, tanto que é mantido um departamento que de forma proposital e proativa combate o pensamento coletivo e a sabedoria convencional examinando a possibilidade de qualquer alteração radical e negativa afetar a segurança do país, explorando piores cenários, premissas alternativas e desenhando respostas e planos estratégicos que enderecem tais ameaças potencialmente improváveis.

Fazendo as minhas correlações entre o trabalho da IOSCO, os estudos de Taleb, encantada com a inclusão da ancestral abordagem do “advogado do diabo” em um filme de Hollywood, cheguei à conclusão de que o Compliance Officer deve exercer o papel de “décimo homem”, se auto-incumbindo de aplicar a técnica do “advogado do diabo” em busca de um cisne negro.

Fiquei feliz com a minha constatação de que este papel é o que de fato se adapta no contexto do Compliance 3.0.

Ao final, estamos efetivamente tratando de um olhar vanguardista no gerenciamento de riscos de qualquer organização, nos dizeres de J. Coombe, em Black Swans do Exist, uma entrevista concedida em 2009 à revista Business Week.

O presente estudo não pretende explicar como os cisnes negros devem ser identificados, tampouco argumentar prós e contras da aplicação da abordagem do “advogado do diabo” ou mesmo discorrer sobre o Compliance 3.0.

Meu interesse reside em prepararmo-nos para as conseqüências, e não em nomearmos as causas. Trata-se de uma visão mais pragmática do que acadêmica.

Gostaria apenas de justificar as minhas correlações e incentivar a abordagem holística no exercício da função de Compliance, elevando o patamar de atuação do Compliance officer para uma conduta mais estratégica e menos burocrática dentro das organizações. Acredito que possa ser interpretada como uma contribuição inovadora e trazer um pouco de emoção à forma como o tema vem sendo tratado.

Podemos começar pelos cisnes negros e pelos eventos altamente improváveis. A presunção de que todos os cisnes seriam brancos só porque todos os observados até um determinado momento eram brancos é uma premissa equivocada que aponta para a possibilidade de nos depararmos com o impossível até que este imponderável se materialize. Esperar o impensável. Preparar-se para o impacto de um evento mesmo que ele não seja previsível.

A lógica do cisne negro torna aquilo que não sabemos mais relevante do que aquilo que conhecemos exatamente porque é de lá que vem os acontecimentos improváveis. Tudo o que sabemos torna-se insignificante quando um cisne negro aparece; ou, continua em aberto a possibilidade de reequacionarmos o que enxergávamos à luz do surgimento de algo que desconhecíamos.

Trata-se de um movimento de redescoberta e de predisposição para o surgimento de formas nunca vistas; portanto, toda organização que eleja o comportamento do “business as usual” poderá perder competitividade.

Em termos de gerenciamento de risco, área central de qualquer instituição, é importante tentar identificar os eventos que possam acarretar consequências desastrosas e, consequentemente, preparar-se para o respectivo impacto, aprimorando, portanto, o pensamento estratégico.

Um risco que não possa ser reconhecido não pode ser gerenciado. É por esta razão que as instituições vêm se dedicando a desenvolver ferramentas cada vez mais sofisticadas para coletar e analisar informações no intuito de identificar, prever e endereçar uma gama cada vez maior de eventos de risco. De fato, o que importa hoje em dia é o número crescente de ameaças, sempre variadas e imprevisíveis e os negócios devem ser conduzidos de forma a estarem aptos a responder a esta sofisticação e variedade.

No entanto, sabemos que é impossível prever todos os eventos futuros catastróficos uma vez que vivemos em um mundo governado por cisnes negros, mas é nosso dever fiduciário para com a organização para a qual trabalhamos buscarmos alternativas de sua identificação para protegermos as instituições de riscos desconhecidos.

Não se trata de um comportamento reativo como resposta a uma crise, por exemplo, mas de solucionar um problema que muitas vezes não é óbvio e cuja existência não se conhece.

Basicamente a instituição precisa criar uma estrutura robusta contra eventos negativos, preparar-se para o impacto e não aguardar que ele evento ocorra. Com isso, a instituição passa a ter o futuro e as escolhas nas próprias mãos.

É por esta razão que abordagens como a do “advogado do diabo” podem se converter em um exercício mais holístico e ágil de identificação de incertezas e de improbabilidades.

Uma vez superada a argumentação de que cisnes negros assombram as instituições, passamos a avaliar maneiras adequadas de lidar com eles ou mesmo de nos convencermos da sua existência.

Olhares divergentes

Decisões colegiadas são normalmente orientadas pelo pensamento coletivo e pela percepção de que a uniformidade é importante na tomada de decisão estratégica. Ocorre que a necessidade de consenso pode vir a ser exatamente a causa do fracasso.

Neste sentido, a questão que se coloca é a importância da introdução premeditada do conflito por meio de um processo estruturado no intuito de evitar-se o consenso prematuro e impor a análise de alternativas.

A figura do “advogado do diabo” (Advocatus Diaboli) foi institucionalizada pela Igreja Católica nos idos de 1708. Este indivíduo, advogado de formação, tinha um posto extremamente prestigioso na Congregação Romana cuja função residia em questionar a canonização de potenciais candidatos no intuito de assegurar que a Igreja estaria tomando a decisão correta. Esta pessoa pretendia descobrir imperfeições, inconsistências, falsidades e revelar qualquer aspecto inesperado ou imprevisto nos milagres atribuídos ao candidato à canonização.

Na literatura de administração de empresas, o conceito aparece em 1977, e o Advocatus Diaboli ficou sendo conhecido como a técnica de formalização do dissenso no processo decisório corporativo quando se teme que o pensamento coletivo uniforme possa deflagrar uma decisão prematura.

A vantagem é que o “advogado do diabo” deixa clara a necessidade de múltiplos olhares divergentes e estimula o colegiado a considerar diversas dimensões da mesma questão, muitas vezes ângulos antes não explorados.

A introdução de um elemento conflituoso que desafie noções preconcebidas torna-se uma aliada em um processo decisório robusto embasado em sólidas argumentações. A controvérsia estimula a participação oral dos membros de um colegiado e aprimora a qualidade das discussões evitando análises superficiais de um problema.

Obviamente, o Advocatus Diaboli deve ter a consciência de que poderá se tornar uma figura impopular e precisa ser capaz de administrar a desarmonia do colegiado e a diversidade de ideias. Ele deve ainda ser capaz de endereçar quantas objeções conseguir identificar e demonstrar habilidades de pensamento analítico e inteligência emocional.

O objetivo será sempre o de aprimorar a performance organizacional por meio do conflito institucionalizado, gerando criatividade e inovação. Em outras palavras, a incumbência do “advogado do diabo” é fazer perguntas de uma forma diferente, criticar a proposta, desafiar as premissas, analisar todos os ângulos do problema, considerar e introduzir todos os possíveis resultados e consequências da questão incluindo cenários extremos, investigar sem qualquer preconceito e recomendar um plano de forma totalmente imparcial, reduzindo as chances de surpresas nos resultados.

Em resumo, o “advogado do diabo” busca assegurar um equilíbrio saudável entre apetite e aversão ao risco, no contexto de um eficaz gerenciamento de risco. A reflexão estruturada oferece um melhor resultado nas decisões estratégicas.

Fato é que muitas das grandes tragédias corporativas foram fruto da inabilidade de perguntar, questionar e investigar, e o caso Enron é um típico exemplo. As pesquisas demonstram que as pessoas são confiantes em sua capacidade de prever resultados e conduzir avaliações de risco.

No mercado financeiro, altamente regulado, onde existem sempre novos riscos e novos regimes regulatórios emergindo as ferramentas tradicionais de gerenciamento de risco começam a dar sinais de cansaço.

Infelizmente, algumas instituições entendem que conflito pode significar deslealdade e por isso um indivíduo acaba seguindo o pensamento do colegiado na tendência de “go with the flow” (ir com a maré).

Neste caso, é importante fazer com que se entenda que a introdução sistemática e estruturada do chamado conflito não significa que as relações precisem ser conflituosas. Ele é a dúvida que se introduz, mas as discussões em nada devem ser agressivas e hostis.

Segundo De Miceli, um dos obstáculos para se extrair o melhor das decisões colegiadas é que as discussões são normalmente monopolizadas por alguns indivíduos o que faz com que o resultado seja o reflexo das opiniões individuais e não da melhor visão conjunta possível.

No entanto, se uma pessoa começar a fazer perguntas, as demais podem se sentir confortáveis, sem temor, em continuar as indagações e elevar o nível da discussão evitando que o processo decisório fique centralizado naquele individuo mais persuasivo.

Um exemplo clássico da atuação de um Advocatus Diaboli foi o personagem Davis interpretado pelo ator Henry Fonda no filme “Doze homens e uma sentença”, em 1957, onde um jovem porto-riquenho é acusado de ter matado o próprio pai e vai a julgamento. Doze jurados se reúnem para decidir a sentença, com a orientação de que o réu não deve ser considerado culpado ao menos que isso seja indubitável. Onze dos jurados, cada um com sua convicção, votam pela condenação. O jurado número 8, o sr. Davis, é o único que duvida da culpa do jovem e tenta convencer os outros a repensarem a sentença, implantando a dúvida e o conflito naquele colegiado.

Transportando a ideia para o contexto do Compliance 3.0, nos termos dos papéis previstos para o Compliance officer já no estudo da IOSCO de 2003, para mim fica evidente a obrigação fiduciária da função de Compliance de exercer este papel de Advocatus Diaboli buscando os cisnes negros e contribuindo para um eficaz gerenciamento de riscos na organização.

Esta visão holística, por meio da inserção transversal do Compliance no processo decisório, promove a sustentabilidade da instituição e a sofisticação da estrutura de governança corporativa.

Esperemos que o mercado evolua para entender que Compliance vai além de cumprimento de normas…

Texto originalmente publicado na Revista RI e no site Consultor Jurídico, em março/2016. Disponível em PDF.

 

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