A gestão dos conflitos nos processos sucessórios

20/11/2017

A gestão dos conflitos nos processos sucessórios

Dando sequência ao artigo anterior que retratava uma empresa metalúrgica composta por três sócios irmãos e as medidas para uma eficiente Governança Corporativa, gostaria agora de abordar as providências que foram tomadas no processo de sucessão, tanto no aspecto da gestão como no da propriedade das cotas detidas pelos atuais sócios.

Relembrando, essa empresa foi fundada pelo pai dos três sócios atuais, que estão na faixa etária dos 70 anos e continuam ativos no dia a dia empresarial. No total, existem dez herdeiros, considerando apenas os seus filhos.

A metalúrgica, ao longo do tempo, enfrentou as várias crises econômicas do Brasil, mas se manteve lucrativa e com uma situação financeira satisfatória, o que é fundamental para atrair o interesse de pelo menos alguns dos herdeiros.

Em função dos atuais sócios continuarem a frente do negócio há a vantagem da estabilidade da companhia, pois eles são reconhecidamente bons gestores, porém o lado negativo se manifesta na permanência prolongada dos pais na administração. Vários dos dez herdeiros e potenciais sucessores acabaram optando por trabalhar em outras profissões, como por exemplo, nas áreas de medicina e odontologia ou mesmo por seguir carreira em outras empresas, sendo três deles executivos bem sucedidos no mercado financeiro.

Esta situação tem sido muito comum em várias empresas. Enquanto os atuais sócios estão vivendo e podendo trabalhar por mais tempo, os seus filhos – que em geral puderam estudar em universidades de primeira linha e que dispõe de uma visão predominantemente global do mundo dos negócios – já se consideram prontos para assumir postos executivos na empresa dos pais quando estão por volta dos 30 anos de idade. Neste momento começam a surgir alguns dos conflitos entre as duas gerações. O que fazer para mitigá-los?

Existem várias soluções, mas não há uma receita única, pois esse processo envolve pessoas, sentimentos e emoções, afinal estão presentes as relações entre membros de uma mesma família que podem se adorar ou mesmo ter certas restrições, ciúme ou inveja entre eles. Logicamente, há particularidades de família para família e de empresa para empresa.

A longevidade das empresas é diretamente proporcional ao preparo das famílias na transição de geração. Neste contexto, o Conselho de Família tem uma importância vital e, salvo raras exceções, todas as empresas que estão em atividade há mais de 60 anos possuem este órgão implantado. As reuniões podem ser semestrais ou mesmo anuais dependendo de quão consolidado ele e a família estão.

Na nossa metalúrgica, uma das reuniões que gerou mais surpresa para os herdeiros e futuros sócios foi aquela em que se esclareceu que a herança na realidade é a propriedade das cotas (em empresas Ltda.) ou das ações (em S.A.) e não uma vaga ou mesmo a obrigação de trabalhar na empresa da família. É muito comum os pais transmitirem aos filhos, ao longo de suas vidas, a ideia de que ao morrerem estes deverão assumir a empresa da família. Assumir não significa necessariamente que todos devam ter ocupações na empresa, pois existem estruturas de governança corporativa que permitem aos herdeiros serem “donos” de parte da empresa e, ao mesmo tempo, desempenharem outra profissão ou atividade paralela.

(Eduardo Chehab, 2017)

Eduardo Chehab é especialista em Governança Familiar, professor de Governança Corporativa, Conselheiro de Administração Certificado pelo IBGC. Quer entrar em contato com o Eduardo? Clique aqui.

Curadoria de Conteúdo: Ana Paula P. Candeloro

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