Ilusão de controle

20/02/2017

Por Ana Paula P. Candeloro

Empresas familiares têm uma representatividade de mais de 90% no Brasil, o que significa que estamos tratando de um universo gigantesco em termos de diferentes estruturas de capital – aberto/fechado – e ainda diversos estágios de maturação do negócio. Independentemente da forma de constituição e controle acionário, este cenário, que retrata a força produtiva de nosso País, é gerido e administrado por famílias. E tratar do tema controles em um contexto de Governança Familiar não é tarefa simples. Não que o seria no cenário da Governança Corporativa, mas as famílias têm suas peculiaridades sob as óticas de gestão, convencimento, dinâmicas pessoais e vaidades.

Cada instituição é única e deve ser levado em consideração tudo o que diz respeito a ela, considerando não apenas de estrutura de capital, mas especialmente a configuração de gestão, missão, valores, como pretende ser vista no médio e longo prazo, como está disposta a interagir com os competidores, como planeja a expansão do negocio, se tem interesse em determinadas questões, como preocupações socioambientais, por exemplo.

Mas o tema controles costuma provocar algum incômodo naquelas famílias empresárias que acreditam ter o negócio já perfeitamente engrenado. A ideia de ter atividades controladas pode eventualmente gerar um desconforto, porque transmite-se equivocadamente a impressão de que o negócio ficará “engessado” e, consequentemente, oportunidades poderão ser perdidas. Controle não “engessa”. Ele apenas protege a empresa algumas vezes de si própria, de alguma visão eventualmente especulativa e de curto prazo, assim como, de algumas práticas não muito ortodoxas, mas que podem ser sedutoras.

Encaremos a implantação de controles como a contratação de um seguro, onde pagamos na expectativa de não utilizá-lo. Na verdade, é nosso investimento em segurança de um fluxo de caixa positivo longevo. Devemos acabar com o preconceito e pensar em controles saudáveis, onde riscos potenciais podem sim ser mitigados; em controle a favor do negocio e em controle que quer receber bônus, aumentar desempenho. Não o controle meramente burocrático.

Portanto, o tema controles deve ser inserido na agenda de gerenciamento de riscos. Conhecer o risco que pode afetar o negócio é fundamental e a partir dai são desenhadas as estratégias, quaisquer que sejam, pois o que se pretende é continuar gerando valor para a empresa apesar dos riscos diários.

A discussão sobre o conceito de risco é com certeza extensa. No entanto, gostaria de deixar aqui apenas uma breve reflexão: as políticas e os mecanismos de prevenção são normalmente desenhados em função de experiências negativas passadas; ou seja, aprendemos com os erros e a partir deles identificamos modelos que não nos permitam incorrer nos mesmos desvios ou que nos possibilitem agir rapidamente em reação a uma situação futura semelhante a uma experiência anterior. O uso do passado para prever o futuro já foi considerado uma falácia por alguns acadêmicos.

Pode parecer óbvio, mas não conseguimos saber aquilo que não sabemos, o que significa dizer que o pensamento futuro preventivo eficaz é questionável. O que impera é a incerteza e a certeza dos riscos invisíveis. Apesar de todo o progresso em diversas áreas do conhecimento e da tecnologia, o futuro é cada vez mais imprevisível. Não somos capazes de antever o que é incerto e não logramos ter uma dimensão da nossa fragilidade frente a eventos adversos ou mesmo das mudanças a que estaremos sujeitos face a um acontecimento futuro e duvidoso prejudicial ao negócio da empresa.

Segundo Nassim Taleb, autor de “Cisne Negro: o impacto do altamente improvável”, somos presunçosos em crer na nossa capacidade de prevenir. E mais pretensiosos ainda em acreditar que havia informação suficiente disponível, mas que não foi levada em atenção no programa de gerenciamento de riscos. Desta forma, fica fácil cair na armadilha de que o fato poderia ter sido evitado.

As abordagens tradicionais de avaliação e gerenciamento de riscos fazem-nos raciocinar sobre potenciais e prováveis desvios de conduta ou materialização de adversidades, obrigando-nos a refletir sobre sua probabilidade de ocorrência, gravidade do dano eventualmente ocasionado, adoção de instrumentos que possam prevenir ou reduzir o impacto das consequências, incluindo estimativa de custos envolvidos nesses processos, e ainda desenhar estratégias para mitigar qualquer efeito negativo sobre o negócio da empresa.

O desafio está em considerarmos o inimaginável e sermos aptos a construir habilidades que garantam, se não a sobrevivência da empresa, ao menos o vigor de reações tempestivas e adequadas. E por tudo isso, as empresas precisam se convencer de que uma falsa ideia de controle ou a ideia de “já está tudo sob controle” limite o apetite a inovações. Devem começar a pensar em fazer diferente, em aumentar a eficiência em uma série infinita de atividades que fazem ou que podem vir a fazer parte do dia a dia da empresa, assim que ela se dispuser a expandir as fronteiras. Trata-se de olhar para dentro da própria empresa e refletir sobre os aspectos em ela poderia se reinventar. É o olhar inovador que amplia as dimensões do negócio.

O resultado será a implementação, com sucesso, de um modelo sustentável de negócios que se traduzirá em vantagem competitiva. Parecem evidentes os benefícios para a empresa, que só ganha em termos de credibilidade, diferencial estratégico, atração de investimentos e parceiros que se sentem mais confortáveis com o ambiente seguro.

As empresas precisam, pois, ser incentivadas a dar este próximo passo. E esse estímulo partirá da liderança que já consegue enxergar novas dimensões nas atividades de controle, como aliado do negócio. Afinal, estar no comando do próprio negócio também significa perder a ilusão de que tudo está sob controle.

Texto publicado originalmente no portal Estadão.com, em 04/02/2015.

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